Acabo de regresar de un viaje a Marruecos. Estando por ese país, me acordé de la primera vez que visité Cairo y vi camellos. Me impresionaron por su altura, y su resistencia a seguir adelante en el desierto bajo condiciones muy duras.

En ese momento no era inversionista en venture capital. Ahora, reflexionando en esa experiencia personal y con 25 años invirtiendo en compañías jóvenes y fondos de capital emprendedor, la imagen del camello es para mí aún más interesante.

¿Por qué? Como inversionista, acaso no debería estar enfocada en que mis compañías se vuelvan todas unicornios: compañías que tienen una valuación de 1,000 millones de dólares, que buscan hiper-crecimiento a través de la ventaja de ser las primeras en moverse en un mercado o sector, con una expansión agresiva, enfocadas en obtener más y más clientes, aún a costa de perder dinero en el camino.

Pero como inversionista en el Sur Global (Latam, Africa, India y Sureste Asiático), quizás el modelo del camello se ajuste más a nuestra realidad. Aún recuperándonos de la burbuja de 2021, cuando pienso en el tipo de compañías en que los inversionista estamos buscando hoy, pienso que los camellos son una buena comparación.

Las lecciones que dejan la última burbuja

La última burbuja de 2021 —y la corrección posterior— arrojan algunas lecciones que los fundadores tienen que internalizar si quieren seguir obteniendo capital estratégico para sus startups.

¿Cómo defino capital estratégico? Aquel que aporta más que dinero, una visón estratégica que hará de la compañía un éxito, pero no le pide resultados de la noche a la mañana ni le exige una expansión para la cual aún no está preparada. Aquel capital que viene de la mano de conocimiento local para quedarse y no de capital que entra en las buenas y se retira en las malas.

Durante la última década, pero especialmente en la burbuja de 2021, los unicornios se convirtieron en la aspiración de las compañías tecnológicas en todo el mundo, el Sur Global no fue una excepción.

Entre 2020 y 2022, el número de unicornios creció en Latinoamérica, India y África. Aquellas compañías que venían trabajando por años en ese objetivo hoy siguen de pie, y con buenos resultados que justifican su valuación.

Otras fueron como luces de bengala que nacieron y se volvieron unicornios en muy poco tiempo y sin tener los fundamentos sólidos. Esas compañías hoy están buscando deuda para no tener que justificar sus valuaciones.

Pero volvamos al dilema aspiracional con respecto a ser o no ser Silicon Valley

En mercados desarrollados como Silicon Valley, decir que uno prefiere camellos puede hacerte el hazmerreír de la industria. Sin embargo, en mercados volátiles, el modelo de unicornio no siempre funciona.

La ambición de querer ser un Silicon Valley en un mercado emergente es en la mayoría de los casos, eso, una ilusión. Silicon Valley no es replicable en su totalidad en mercados menos desarrollados —ni en otras partes de Estados Unidos—, y eso tiene dos resultados: el número de unicornios y de IPOs siempre van a ser menores en regiones volátiles que en la cuna del venture capital.

Por lo tanto, los inversionistas y los emprendedores de mercados emergentes tenemos que encontrar nuestra propia salsa secreta de éxito. Y la tenemos. Nuestra innovación viene muy ligada a los desafíos que tenemos y cómo los resolvemos. Nadie puede proveer mejor solución a un problema que aquel que ha sufrido o ha visto sufrir a otros en su comunidad por ese problema.

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